【題記】 如果你有意地避重就輕，去做比你盡力所能做的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你將是很不幸的。因?yàn)槟憧偸且颖苣切┖湍隳芰ο嗦?lián)系的各種機(jī)會和可能性。--馬斯洛
今天談?wù)勂髽I(yè)架構(gòu)的事兒。
大約10年前給互聯(lián)網(wǎng)公司做過咨詢，彼時互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)風(fēng)頭正盛，也是國家給與政策上充分靈活度的好光景，具有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屬性的CIO\CTO們無比自信于自身已經(jīng)歷過的技術(shù)架構(gòu)并帶來的當(dāng)時看來特別新的業(yè)務(wù)模式—平臺業(yè)務(wù)—其實(shí)就是電商3.0，他們將企業(yè)從傳統(tǒng)笨重、官僚的運(yùn)營模式努力地往敏捷的Devops運(yùn)營模式上去拉動，這應(yīng)該說是一歷史貢獻(xiàn)，暫且勿論其變革成敗，讓更多企業(yè)認(rèn)識到了外來物種的進(jìn)化模式正在打敗他們的循序漸進(jìn)，從而必須向新生產(chǎn)力學(xué)習(xí)。
數(shù)字原生企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)一個關(guān)鍵區(qū)別在于技術(shù)債務(wù)不重，天然重用服務(wù)，它們考慮的是如何在數(shù)字原生環(huán)境下創(chuàng)新企業(yè)結(jié)構(gòu)。另外一個關(guān)鍵區(qū)別在于數(shù)字原生代擁有著高技能和業(yè)務(wù)&IT經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員，他們已經(jīng)生活在一種新興文化中，在幾乎沒有歷史遺留問題的現(xiàn)代架構(gòu)上天馬行空、開發(fā)運(yùn)營。
但是物極而必反，任何組織和人的能力都是有疆界的，當(dāng)時的這些CIO\CTO們也如此，他們沉迷于改造企業(yè)、完成業(yè)務(wù)績效的同時，卻一直有一個疑問，似乎總是缺少這么個角色幫他做統(tǒng)籌構(gòu)思，似乎彼時被他們嫌棄的“經(jīng)典管理方法早已過時”的麥肯錫、波士頓、IBM、HP的管理方法，正在以如行業(yè)巨匠一般、一如既往、深耕細(xì)琢于企業(yè)整體性難題的既有態(tài)勢逐步回歸。在看著互聯(lián)網(wǎng)公司呼嘯而過的若干年，他們的經(jīng)典思維就慢慢躺在那里、但從未停止前進(jìn)，因?yàn)楸伙L(fēng)沙暫時掩埋的寶藏終于一天還是會被懂行的人群所發(fā)現(xiàn)。
這些經(jīng)典方法中其中之一便是企業(yè)架構(gòu)。
很多企業(yè)通常沒有真正意義上的企業(yè)架構(gòu)師，大多數(shù)那只能叫軟件架構(gòu)師，局限于某個系統(tǒng)，或者叫系統(tǒng)架構(gòu)師，主要對系統(tǒng)接口、做數(shù)據(jù)集成的...往往沒有任何正式頭銜的“企業(yè)架構(gòu)師”。當(dāng)然，金融業(yè)往往是產(chǎn)業(yè)先驅(qū)，有些金融企業(yè)已經(jīng)設(shè)置企業(yè)架構(gòu)專崗了，一般在PMO辦公室或者在架構(gòu)辦、戰(zhàn)略辦。企業(yè)架構(gòu)師就是掃地僧，你短期內(nèi)看不到他的顯性價值，只有將其融入到企業(yè)運(yùn)作之中，方顯英雄本色。
企業(yè)的管理人群（包括互聯(lián)網(wǎng)背景的人群）難以理解為什么他的組織里需要這么個看起來是扯犢子的貨，他到底干點(diǎn)啥？給他業(yè)績考核？他好像也不干啥正事兒、啥啥都懂、啥啥都能做，但他好像還不愿意去做銷售，你讓他去做技術(shù)？實(shí)在是大材小用，因?yàn)檫@哥屬于通才，你讓他去做管理？他還不屑于當(dāng)官、管人...知識分子實(shí)在可惡！
不僅僅很多管理者認(rèn)識不到，很多開發(fā)團(tuán)隊(duì)的淪陷于各種給歷史系統(tǒng)做修修補(bǔ)補(bǔ)對接之中的現(xiàn)實(shí)也無暇抽身思考系統(tǒng)性問題，他們完全可以在個人技能水平上超越數(shù)字原生企業(yè)的人們，但是他們的歷史包袱太重，只能低頭拉車，無暇隨風(fēng)起舞。他們習(xí)慣于完成一個又一個的點(diǎn)對點(diǎn)連接，以變通方法解決棘手問題，幾十年如一日，然而行業(yè)加速洗牌的現(xiàn)實(shí)不會給這些企業(yè)太多修補(bǔ)時間了。
而企業(yè)架構(gòu)恰恰能幫到企業(yè)的就是減少技術(shù)債、讓多元業(yè)務(wù)服務(wù)得到更為高效的管理，基本前提是你就別補(bǔ)了...大型企業(yè)重建企業(yè)架構(gòu)的難度、成本、風(fēng)險都比較大因此概率也低，除非是像金融業(yè)這種被阿里金融等先進(jìn)物種的進(jìn)化效率嚇怕了，再不改就廢了；運(yùn)營商其實(shí)也被微信搶去了大半江山，但是貌似還是不知所錯、沒有悔改，反倒開始做起了系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)....官老爺?shù)臅r代已經(jīng)過去了，用戶幾個投訴、你烏紗帽就要顫一顫，讓你甩黑鍋的供應(yīng)商小伙子在你們公司告你一狀，就夠你喝好幾壺的...企業(yè)不變革、風(fēng)氣不調(diào)整、思維不進(jìn)化，組織沒希望。修修補(bǔ)補(bǔ)沒有前途，必須大刀闊斧，雖屬不同國家行業(yè)，金融業(yè)顯然棋高運(yùn)營商們一招，亡羊補(bǔ)牢了。
隨著技術(shù)在推動商業(yè)價值中的重要性增加，企業(yè)架構(gòu)(EA)的目標(biāo)和需求也在快速變化。對于一個想要在數(shù)字世界中構(gòu)建優(yōu)勢競爭力的企業(yè)來說，企業(yè)擁有的EA職能應(yīng)是基礎(chǔ)的核心元素之一。在這種時代環(huán)境中，EA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有三個目標(biāo)。
目標(biāo)1：輔助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策
設(shè)定戰(zhàn)略方向一直是重要的EA任務(wù)，但隨著許多企業(yè)變得越來越數(shù)字化，它已經(jīng)成為業(yè)務(wù)級別的優(yōu)先事項(xiàng)。過去，重大故障只會影響IT預(yù)算?，F(xiàn)在，它們影響了整個行業(yè)。例如，在一個典型的零售環(huán)境中，整體架構(gòu)中的一個主要缺陷，比如一個不能很好擴(kuò)展的集成架構(gòu)，會導(dǎo)致IT成本的輕微增加，但對利潤的影響很小。然而，隨著很大一部分銷售轉(zhuǎn)移到在線渠道，同樣的錯誤可能會導(dǎo)致中斷，造成大量銷售損失。
類似地，EA應(yīng)輔助企業(yè)決策，例如在哪里建立跨國家或業(yè)務(wù)單位的共享解決方案最適宜，在哪里若不建立則會對企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營模式產(chǎn)生直接的消極影響。再拿零售業(yè)來說。當(dāng)企業(yè)架構(gòu)師決定是在兩個系統(tǒng)(例如，銷售點(diǎn)(POS)終端和電子商務(wù)系統(tǒng))中實(shí)施結(jié)賬和支付功能，還是在一個系統(tǒng)中實(shí)施時，這不僅是一個價值1億美元的重大投資決策，而且還會對運(yùn)營模式和企業(yè)實(shí)現(xiàn)成為全渠道零售商的企業(yè)愿景的能力產(chǎn)生巨大影響。
目標(biāo)2：確?？芍赜眯?/strong>
在過去，確保可重用性主要是出于成本考慮，這意味著開發(fā)通常被視為一次性的活兒?？焖匍_發(fā)和測試一次性搞定，然后就沒然后了，這種局部視角的一勞永逸使得系統(tǒng)不斷累積后的伸縮性很差，并導(dǎo)致要承擔(dān)更大的技術(shù)債。
再說一個案例，一家零售企業(yè)實(shí)施了一種算法，在所有促銷優(yōu)惠進(jìn)入其電子商務(wù)系統(tǒng)后計(jì)算最終價格。然而，支持移動結(jié)賬的需求導(dǎo)致零售商決定再次構(gòu)建這一功能。隨著復(fù)雜和快速變化的促銷機(jī)制，這種重復(fù)不可避免地導(dǎo)致不同的結(jié)果，因此當(dāng)在線顯示的促銷與商店中的促銷不一致時，會導(dǎo)致糟糕的客戶體驗(yàn)。
昨天我遇到的某個在線購物不爽事件即如此，物流和后臺運(yùn)營、客服看到的系統(tǒng)數(shù)據(jù)都是不一樣的...用戶反復(fù)解釋都不好使，確屬非常糟糕的客戶體驗(yàn)，不過還好，后來該平臺給與了相應(yīng)的補(bǔ)償，這才挽留了我這個用戶。
EA有責(zé)任審核新的解決方案中要建設(shè)的功能、數(shù)據(jù)是否會重復(fù)造輪子，在避免這種不良后果方面，扮演著至關(guān)重要的角色。這有助于確保一致的客戶體驗(yàn)。架構(gòu)師應(yīng)該促進(jìn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間圍繞特性和解決方案的討論，使找到所有可重用的特性變得容易，并確保與總體策略保持一致。
目標(biāo)3：實(shí)現(xiàn)開發(fā)速度
如果數(shù)字業(yè)務(wù)的靈活性和響應(yīng)性沒有在技術(shù)基礎(chǔ)層面得到體現(xiàn)，那么這些特性就會受到嚴(yán)重阻礙。這意味著企業(yè)架構(gòu)師需要管理一個一致的技術(shù)堆棧，該堆棧作為“嵌入式組裝”的、可供新開發(fā)團(tuán)隊(duì)使用的平臺。EA可以通過提供兩件事情來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn):拆解和明確團(tuán)隊(duì)需要開發(fā)、部署和測試新功能的所有技術(shù)組件，以及一組精心策劃的“架構(gòu)模式”——關(guān)于如何存儲數(shù)據(jù)、與其他團(tuán)隊(duì)集成以及在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的日常生活中執(zhí)行其他常見任務(wù)的最佳實(shí)踐
現(xiàn)代技術(shù)組織下的企業(yè)架構(gòu)師必須以與三年前截然不同的方式運(yùn)作。他們需要變得更加實(shí)際，而不是延續(xù)傳統(tǒng)的“系統(tǒng)架構(gòu)師”的角色和認(rèn)識，以幫助IT交付商業(yè)價值和推動卓越工程。這一點(diǎn)非常難做到，首先帶這個角色的管理人員就得認(rèn)識到，否則他招的人還會是做系統(tǒng)集成的....
企業(yè)架構(gòu)師需要完成三大轉(zhuǎn)變：
轉(zhuǎn)變1.從技術(shù)理論家到實(shí)用傳播者
傳統(tǒng)上，企業(yè)架構(gòu)師需要能夠?qū)I(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為IT需求，或者想出如何協(xié)商更好的IT系統(tǒng)交易。這仍然很重要，但現(xiàn)在他們也需要能夠與董事會成員和高管團(tuán)隊(duì)討論技術(shù)決策的業(yè)務(wù)影響，尤其并購類的業(yè)務(wù)影響。如果CEO希望能夠每年收購和剝離新企業(yè)，企業(yè)架構(gòu)師需要解釋所需的系統(tǒng)環(huán)境，以及在合并的情況下，需要合并哪些系統(tǒng)以及如何合并。如果企業(yè)投資一個新的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，企業(yè)架構(gòu)師應(yīng)該能夠清楚地說明其含義以及對損益的影響。這種級別的對話不能基于PPT上的方框和圖表，這是很重要的一種理論方法，但不夠。企業(yè)架構(gòu)師必須能夠使用實(shí)用的“業(yè)務(wù)”語言來交流和闡明架構(gòu)決策的ROI，以及它們?nèi)绾螌I(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)鍵性能指標(biāo)做出貢獻(xiàn)。這種變化在領(lǐng)先的數(shù)字企業(yè)中是顯而易見的，其中EA傾向于在CXO層面的溝通而不是與供應(yīng)商進(jìn)行更多的技術(shù)層面的溝通。
轉(zhuǎn)變2.從系統(tǒng)架構(gòu)師到企業(yè)架構(gòu)師
第一個是深入實(shí)踐的問題。
在Agile和DevOps的新世界中，許多架構(gòu)師被“判定”是無用的。這通常是因?yàn)樗麄兊木幋a知識已經(jīng)過時，或者是基于對IT問題的理論理解已經(jīng)過時，所以他們的意見和建議通常是錯誤的。例如，他們會推動對業(yè)務(wù)毫無用處的產(chǎn)品創(chuàng)新，或者采用新的用戶體驗(yàn)(UX)框架，但不具備正確使用該框架的必要能力。
相反，他們需要像工程師一樣思考和操作。現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)師需要能夠可信地與操作工程師交流，例如，關(guān)于如何讓系統(tǒng)完美下架以減少技術(shù)債。他們必須知道如何改變代碼來達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。那些認(rèn)為這種“把你的手弄臟”的解決問題和行動有失身份的人可能會發(fā)現(xiàn)他們對組織的用處正在減少。
第二個是專才與通才的關(guān)系問題
在實(shí)踐中，很難找到既精通業(yè)務(wù)又精通it的企業(yè)架構(gòu)師。但他們至少必須在一個領(lǐng)域有深厚的專業(yè)知識，并精通另一個領(lǐng)域。舉個最鮮明的例子：銷售團(tuán)隊(duì)、采購團(tuán)隊(duì)、庫管團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、客服團(tuán)隊(duì)，每個團(tuán)隊(duì)投入大量人力做大量數(shù)據(jù)分析，從ERP、各銷售平臺、各財(cái)務(wù)結(jié)算平臺等拉數(shù)，而后做各類分析，比如品牌/品類利潤率、庫存分析、銷售計(jì)劃等。引發(fā)以下問題：
1）同一個指標(biāo)各團(tuán)隊(duì)給的堪稱百花齊放，相差十萬八千里，管理上無法決策；
2）各團(tuán)隊(duì)都投大量資源在數(shù)據(jù)分析上，荒廢了主業(yè)；
3）從公司層面看，沒有結(jié)果但投大量資源，這是損失；
4）公司團(tuán)隊(duì)管理協(xié)同上形成各自為政的內(nèi)耗，每個人、每個團(tuán)隊(duì)都有理有據(jù)的把問題推給別人或者別的團(tuán)隊(duì)。
此時系統(tǒng)架構(gòu)師能解決嗎？要么管理者自己完成思維轉(zhuǎn)型，要么教育系統(tǒng)架構(gòu)師轉(zhuǎn)型，要么老老實(shí)實(shí)招人吧...
轉(zhuǎn)變3.從執(zhí)行者到教練
企業(yè)架構(gòu)師作為IT規(guī)則和指導(dǎo)方針的執(zhí)行者，是非常討人煩的，各種條條框框給日常工作帶來了很多麻煩。但是隨著更加靈活的系統(tǒng)和自動化接管了許多與架構(gòu)相關(guān)的策略，不再需要記錄在紙上的“法律條文”。相反，將規(guī)則和指導(dǎo)原則集成到部署機(jī)制中即可。通過這種方式，開發(fā)人員可以及時、有效地收到反饋和關(guān)于各自主題的良好實(shí)踐的建議。
這種方法反映了現(xiàn)代EA通過支持同事找到他們想要實(shí)現(xiàn)的解決方案來發(fā)展面向客戶的思維模式的需要。然后，EA可以提供相關(guān)的文檔、培訓(xùn)支持，以及所有團(tuán)隊(duì)都可以重用的明確定義的數(shù)據(jù)能力。
CIO實(shí)現(xiàn)EA角色和功能現(xiàn)代化的實(shí)用步驟：
對企業(yè)IT的基礎(chǔ)，EA需要仔細(xì)考慮后再建議變革。有些企業(yè)在重塑EA的路上走得太過激進(jìn)，譬如，因?yàn)閾碛兄ヂ?lián)網(wǎng)“進(jìn)步風(fēng)格“的”敏捷”團(tuán)隊(duì)們在沒有指導(dǎo)或協(xié)調(diào)的情況下肆意而為，結(jié)果導(dǎo)致了崩塌與混亂，沒標(biāo)準(zhǔn)、沒管理、企業(yè)大了再向互聯(lián)網(wǎng)那么管真不行。Anyway,最重要的是，變革要切實(shí)可行。
步驟1.澄清責(zé)任
企業(yè)往往弄不清楚誰應(yīng)真正對EA目標(biāo)負(fù)責(zé)。對CIO來說，定義這樣的責(zé)任是一項(xiàng)重要的任務(wù)，但它必須伴隨著授權(quán)和決策權(quán)，以便適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者能夠履行他們的職責(zé)。最成功的方法是部門之間簡化和明確要嚴(yán)格執(zhí)行的有效規(guī)則，而這個規(guī)則CIO就不要親自操刀了，交給企業(yè)架構(gòu)師吧。
步驟2.在整個企業(yè)建立架構(gòu)思維模式
在大多數(shù)數(shù)字原生企業(yè)中，每個人要么是架構(gòu)師，要么像架構(gòu)師一樣思考。但對要做數(shù)字化變革的大多數(shù)企業(yè)而言，沒那么簡單，有些基層員工連智能手機(jī)還不會用呢，你怎么說.....對數(shù)字化有很高期望的企業(yè)，就要對全企業(yè)進(jìn)行教育：為什么好的架構(gòu)是重要的、EA如何影響業(yè)務(wù)、應(yīng)有什么樣的EA思維模式、甚至一些最基礎(chǔ)的數(shù)字化辦公技能普及。這就意味著，例如，證明如果在線商店的集成架構(gòu)不能正常工作，網(wǎng)站將會運(yùn)行緩慢，客戶將會離開，或者向董事會澄清EA中的根本原因問題如何對上層業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響。
步驟3.在架構(gòu)團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)軟技能
架構(gòu)團(tuán)隊(duì)通常擁有深厚的分析技能和開發(fā)復(fù)雜框架的經(jīng)驗(yàn)。然而，他們經(jīng)常缺乏的是利益相關(guān)者和變革管理所需的溝通技巧，這就是企業(yè)架構(gòu)師要填補(bǔ)的空白之一。
架構(gòu)師需要放棄強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的PPT，轉(zhuǎn)而關(guān)注理解業(yè)務(wù)語言:場景、P&L影響、ROI、風(fēng)險、權(quán)衡等等。這些技能需要專門的培訓(xùn)和能力提升規(guī)劃，從而支持企業(yè)發(fā)展愿景。
步驟4.尋找新的企業(yè)架構(gòu)師
雖然培訓(xùn)企業(yè)架構(gòu)師并指導(dǎo)他們進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型會有所幫助，但在許多情況下，CIO只能通過從外部雇傭具備相關(guān)技能的人才來加速變革。這種人才不容易找到，但這還不是關(guān)鍵問題，重點(diǎn)在于企業(yè)自己要先想明白了，什么是好的架構(gòu)師，吸引優(yōu)秀人才的機(jī)會才可能會增加，幾年前我接到過某制造業(yè)集團(tuán)的面試電話，談企業(yè)架構(gòu)師的要求，最后都扯到系統(tǒng)實(shí)施上去了，還問我知不知道啥是DAMA，我當(dāng)是真想說，大媽啊，你還是長點(diǎn)心吧....回去好好看你們企業(yè)到底需要什么樣的人，如果不需要這么高層次的人就說招系統(tǒng)實(shí)施工程師也沒啥。
企業(yè)架構(gòu)師往往會被有趣的問題所吸引，并輔助企業(yè)做出創(chuàng)新的、深層次、系統(tǒng)的變革，而不是單純的完成某項(xiàng)任務(wù)。對于企業(yè)架構(gòu)師來說金錢當(dāng)然重要，但在EA頂尖人才的激勵因素中只能排名第六。他們還希望在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和決策權(quán)方面發(fā)揮有意義的作用，以實(shí)現(xiàn)必要的變革——這意味著CIO需要提升EA的形象:在許多組織中，大多數(shù)人甚至不知道企業(yè)架構(gòu)師是否存在，就更別說精準(zhǔn)招人了。
國內(nèi)外很多企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，鎖定核心人才雇傭，多維度經(jīng)驗(yàn)豐富的架構(gòu)師可以成為企業(yè)數(shù)字化變革的重要催化劑。這些人通常不僅會帶來他們在“如何以正確的方式完成事情”方面的經(jīng)驗(yàn)，而且還會帶來能夠讓他們與業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員進(jìn)行深入的探討的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新火花。
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