林進(jìn)強(qiáng)的心聲：

有幸能參加這次由Icey發(fā)起，林偉丹和姚老師主持的鳳凰項(xiàng)目沙盤演練。盡管之前未曾拜讀該書，但對(duì)DevOps的景仰讓我迅速進(jìn)入角色。這次沙盤假設(shè)無極限汽車零部件公司陷入營收下滑，股價(jià)下跌，CEO將被解職的危機(jī)當(dāng)中。作為一名首席安全官(CISO)兼測試Leader責(zé)無旁貸，全力以赴。在第一輪從一頭霧水到自發(fā)梳理角色職責(zé)，業(yè)務(wù)流程，測試標(biāo)準(zhǔn)；再到第二輪在教練的指導(dǎo)下應(yīng)用可視化看板，理清業(yè)務(wù)流，工作項(xiàng)排序，緊急任務(wù)插入等；在第三輪時(shí)，將看板從墻上挪到桌面進(jìn)一步改進(jìn)，分職能小組，跑單件流；在最后一輪，多任務(wù)同時(shí)運(yùn)行，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)工作負(fù)荷問題，加強(qiáng)把控任務(wù)完成質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)收益直線上升，股價(jià)V型逆轉(zhuǎn)。感觸最深的是團(tuán)隊(duì)成員參與熱情高漲，積極主動(dòng)，自發(fā)自治，一切都在討論和爭論中達(dá)成一致，一切都是圍繞核心目標(biāo)群策群力，全力以赴。我想，這種團(tuán)隊(duì)精神是建立在無責(zé)追究的企業(yè)文化上，那該如何應(yīng)用到合約型的項(xiàng)目當(dāng)中?如何設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)制度?扁平的組織架構(gòu)如果構(gòu)建晉升通道?

林俊東的心聲：

今天在老師的引導(dǎo)下，以沙盤演繹了一個(gè)臨時(shí)拼湊的團(tuán)隊(duì)如何利用敏捷、精益、看板等方法，通過自我管理、自主改進(jìn)，解決前兩輪迭代混亂、無序的問題，于后兩輪厚積薄發(fā)，力挽狂瀾，成功扭轉(zhuǎn)公司經(jīng)營現(xiàn)狀，拉升股價(jià)的精彩戰(zhàn)役。持續(xù)的Reflection，構(gòu)建端到端流程透明，教練引導(dǎo)，免責(zé)文化等，是匆忙的今天最最重要的收獲！感謝兩位老師，感謝青藍(lán)咨詢，感謝各位出色的小伙伴。

陳曉鵬的心聲：

感謝Icey，沾了偉丹和Kyle兩位coach的光，最近免費(fèi)玩了一天的鳳凰項(xiàng)目沙盤游戲，我也體驗(yàn)了一把CFO的癮。這次沙盤讓我對(duì)敏捷項(xiàng)目有了更深的體會(huì)。從第一輪大家的一臉懵逼，到第二輪艱難摸索，到第三輪的重現(xiàn)曙光，再到最后一輪的V型反轉(zhuǎn)，過程跌宕起伏，最終結(jié)果比40美元的股價(jià)目標(biāo)只差1元。體會(huì)很多，但想把最深的三點(diǎn)分享：1、一個(gè)自組織的團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功與否的最關(guān)鍵因素。我們團(tuán)隊(duì)沒有領(lǐng)導(dǎo)和下屬，無論是CFO，業(yè)務(wù)，HR，開發(fā)，測試，運(yùn)維等都是一條心把目標(biāo)做好，大家很自覺的積極參與，所有的方案都是集體智慧的成果；2、可視化是任務(wù)流動(dòng)的基礎(chǔ)，只有可視化，全體成員才有總體視圖，才能更好的協(xié)作，才能關(guān)注WIP和解決瓶頸；3、不怕做錯(cuò)，任何好的實(shí)踐和做法都是在不斷總結(jié)和優(yōu)化之后產(chǎn)生而不是一開始就設(shè)計(jì)出來的。所以只有持續(xù)優(yōu)化，我們才能從第一輪的2個(gè)交付件變成最后的8個(gè)交付件。

劉伯英的心聲：

難忘的V型反轉(zhuǎn)——鳳凰項(xiàng)目沙盤小記

最近正在建立端到端度量體系，給所有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)完整的價(jià)值流視圖，正好有一個(gè)機(jī)會(huì)參與鳳凰項(xiàng)目沙盤，于是和領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)，馬上安排3人奔赴深圳親身體會(huì)。

游戲一組是12個(gè)人參與，其實(shí)可以分為3組人員：業(yè)務(wù)、研發(fā)、IT，《鳳凰項(xiàng)目》中無極限公司的主要角色都在其中。一人扮演一個(gè)角色，我是IT測試，屬于研發(fā)體系，所有的代碼變更和配置變更都必須經(jīng)過我的驗(yàn)證才能上線，也就是說我是在流程的最末端。

準(zhǔn)備階段

CEO說明和游戲規(guī)則和目標(biāo)，并讓每個(gè)人熟悉大家的工作職責(zé)描述。CEO是輸出本次沙盤游戲的偉丹老師和姚老師。

目標(biāo)

拯救無極限公司，挽回經(jīng)營和股價(jià)下跌的趨勢，在四個(gè)回合內(nèi)完成30萬美元營收，把股價(jià)拉升到45美元。
在每個(gè)回合大家要完成盡量多的項(xiàng)目，幫助公司賺取最大的價(jià)值。要注意每個(gè)人都不能超過工作負(fù)載。

Round1

大家開始協(xié)同嘗試完成任務(wù)。
每個(gè)人對(duì)其他人的工作職責(zé)和目標(biāo)并不清楚，所以主要工作是互相溝通了解，嘗試找到一種協(xié)作方法來完成任務(wù)。
討論得很熱烈，時(shí)間過得很快。
我在流程最末端，知道要讓每個(gè)feature/issue完成并產(chǎn)生價(jià)值，需要如何把每個(gè)人串起來。
很想在第一回合就告訴大家使用看板方法，但是場面有些混亂，有些崗位非常忙。測試不是增值環(huán)節(jié)，似乎沒什么話語權(quán)，于是就放棄了這個(gè)想法，還是讓大家自己在實(shí)踐中嘗試和學(xué)習(xí)吧。
我很努力的把校驗(yàn)規(guī)則告訴了大家，然后大家自己討論出了一個(gè)協(xié)同方式，雖然不直觀，有些笨拙，但能轉(zhuǎn)起來。

結(jié)果

Round1結(jié)束，一個(gè)特性都沒有完成，同時(shí)有一些線上缺陷沒有及時(shí)修復(fù)。股價(jià)從21美元跌到19美元，CEO很不滿意。

回顧

每個(gè)人都說了自己的體會(huì)和改進(jìn)意見，CEO介紹看板方法的基本概念，引導(dǎo)大家使用看板方法，產(chǎn)生一個(gè)全局視圖，小伙伴們都認(rèn)為這個(gè)方法很好。

Round2

大家開始把自己的任務(wù)卡轉(zhuǎn)換成報(bào)事貼轉(zhuǎn)換成報(bào)事貼，貼在看板上。雖然是用了看板方法的形式，但是沒有學(xué)習(xí)到看板方法的實(shí)質(zhì)，實(shí)際運(yùn)行時(shí)多個(gè)特性同時(shí)開工。

結(jié)果

Round2結(jié)束，比上一輪好一點(diǎn)，完成一個(gè)特性，賺了一些錢。但是因?yàn)榫€上故障仍然未修復(fù)，營收繼續(xù)被扣減，股價(jià)繼續(xù)下跌到10美元左右。CEO很生氣，后果很嚴(yán)重。

回顧

待改進(jìn)：

1. 沒有限制WIP，沒有start finishing的概念；

2. 在墻上搞看板丟失信息太多，復(fù)制即時(shí)貼消耗過多時(shí)間；

3. .溝通出現(xiàn)問題，雖然上一輪說過了測試校驗(yàn)規(guī)則，但是IT部門的Lead Engineer是到round2結(jié)束時(shí)才明白。

Round3

拼接兩張桌子作為看板，大家聚在桌子前面協(xié)同完成工作。采用單件流方式，同時(shí)處理一個(gè)特性，確保完成后再處理下一個(gè)特性。

結(jié)果

Round3結(jié)束，完成3個(gè)特性，又多賺了一些錢，修復(fù)了部分線上故障，股價(jià)有所回升，但還未恢復(fù)到游戲開始時(shí)的水平。

回顧

做得好：
單件流方式確保了完成；
所有特性、線上故障、安全問題全都匯總到CFO處排序，工作有序；
在自動(dòng)部署工具上進(jìn)行了投資，下一輪業(yè)務(wù)和配置部署環(huán)節(jié)的產(chǎn)能都將增加一倍，瓶頸可以得到緩解；
IT的三個(gè)崗位在上一輪完成了人員培訓(xùn)，進(jìn)行了能力互備，也擴(kuò)大了產(chǎn)能。

待改進(jìn)：
WIP為1限制了整體產(chǎn)能，有部分人員空閑產(chǎn)生了浪費(fèi)；
看板面積不夠大，導(dǎo)致每完成一個(gè)特性就需要把泳道中的卡片都收走，為計(jì)算每一列的已分配產(chǎn)能造成障礙。

雖然業(yè)務(wù)、研發(fā)、IT三個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過3輪已經(jīng)完成了磨合，但結(jié)果尚未有明顯改觀，無極限公司命懸一線，IT團(tuán)隊(duì)面臨解散，CEO有被解雇的風(fēng)險(xiǎn)，鳳凰項(xiàng)目的主體工作還沒完成，就看最后一輪了。
小伙伴們熱烈的討論如何盡可能的優(yōu)化工作流程，每個(gè)人都積極行動(dòng)起來。

Round4

看板不夠大，把4張桌子拼在一起，用膠帶制作泳道明確區(qū)分每個(gè)特性相關(guān)的任務(wù)，這樣任務(wù)卡就不用挪走了，每個(gè)人都能看到全局的視圖。
每個(gè)人對(duì)游戲規(guī)則以及我們的工作結(jié)果會(huì)如何影響公司股價(jià)都有了很明確的認(rèn)識(shí)，每個(gè)人的責(zé)任感空前高漲。大家的責(zé)任分工和互相之間的溝通機(jī)制也越來越順暢。
在迭代快要結(jié)束的時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)突發(fā)情況，CEO通知CFO有一個(gè)緊急故障，如果不及時(shí)修復(fù)，公司會(huì)損失5000萬美元，會(huì)直接導(dǎo)致公司關(guān)門。CFO緊急讓大家停止手上所有的任務(wù)，集中精力處理這個(gè)缺陷，僅用不到一分鐘時(shí)間整個(gè)團(tuán)隊(duì)就完成了。

結(jié)果

這一輪團(tuán)隊(duì)完成了7個(gè)特性，修復(fù)了所有的線上缺陷，完美的團(tuán)隊(duì)協(xié)作讓每個(gè)人對(duì)結(jié)果都心懷期待。最終結(jié)果是公司營收22萬美元，股價(jià)拉升到39美元。雖然離預(yù)期目標(biāo)還有一點(diǎn)差距，但團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生的價(jià)值已經(jīng)得到完美呈現(xiàn)，IT團(tuán)隊(duì)和CEO的危機(jī)都過去了，這是最讓人難忘的深V字型。

回顧

沉寂了兩輪的新任IT副總終于揚(yáng)眉吐氣開始說話了，每個(gè)小伙伴都有很多感悟，大家最難忘的是端到端價(jià)值流打通、透明、可視化的大規(guī)模信息輻射、團(tuán)隊(duì)自主改進(jìn)、自我管理、質(zhì)量內(nèi)建、教練引導(dǎo)等方面。

緊張忙碌的一天結(jié)束了，DevOps的三步工作法在這個(gè)游戲中都得到完全的體現(xiàn)，建立完整的價(jià)值流動(dòng)，反饋，持續(xù)的實(shí)驗(yàn)性改進(jìn)。

感悟

雖然是個(gè)游戲，但設(shè)計(jì)精巧，和現(xiàn)實(shí)工作的相似度很高，角色的崗位職責(zé)、承擔(dān)的工作項(xiàng)、工作項(xiàng)之間的互相依賴關(guān)系、崗位間的溝通關(guān)系都來自于真實(shí)的工作場景。
軟件功能僅開發(fā)完成是不會(huì)給客戶帶來價(jià)值的，要完整考慮全部系統(tǒng)的部署和配置變更，以及重啟系統(tǒng)，依賴軟件升級(jí)等等工作都要考慮在內(nèi)，這些工作項(xiàng)和要完成的特性或者修復(fù)的問題不直接相關(guān)，需要自己找出來，經(jīng)常這些工作量有時(shí)會(huì)遠(yuǎn)大于開發(fā)工作，造成IT運(yùn)維部門成為瓶頸，所以依賴自動(dòng)化工具來增加產(chǎn)能才能緩解瓶頸。
在實(shí)際研發(fā)生產(chǎn)過程中會(huì)有層出不窮的各類問題需要中斷當(dāng)前工作來處理，比如線上故障，比如安全合規(guī)的工作。這些工作項(xiàng)可能來源于任何崗位，比如CEO, CFO, 業(yè)務(wù)線等等，為了避免無序，這些工作需要統(tǒng)一歸口到一個(gè)崗位上進(jìn)行價(jià)值排序，統(tǒng)籌安排。在第二輪時(shí)團(tuán)隊(duì)確定由CFO承擔(dān)這個(gè)工作。這些突發(fā)問題可能直接的經(jīng)濟(jì)損失并不大，不會(huì)高于你正在完成的特性或者需求，所以在價(jià)值排序時(shí)很可能被忽略，但它們對(duì)公司的口碑和股價(jià)會(huì)有很大的影響。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都積極行動(dòng)起來，為了共同目標(biāo)而努力，自我管理自我改進(jìn)的感覺很好。為了形成這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍，CEO總結(jié)了幾個(gè)前提條件：充分共享信息，讓每個(gè)人能夠看到全局，了解自己在全局中起到的作用，去中心化，不指責(zé)的文化。

當(dāng)然游戲和真實(shí)世界也還是有一些區(qū)別的，仔細(xì)思考有如下兩個(gè)不同的地方。
一是目標(biāo)對(duì)齊。游戲的設(shè)定中一開始所有人的目標(biāo)就已經(jīng)對(duì)齊了，30萬美元營收和45美元的股價(jià)。在真實(shí)的工作中，這個(gè)目標(biāo)需要不斷的宣貫。杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中說CEO實(shí)際上是首席解釋（Explain）官，需要反復(fù)不斷的解釋才能夠讓大家了解共同的目標(biāo)，《重新定義公司》中也說，一件事情需要反復(fù)說上15-20遍才能真正開始有些效果，也是相同的意思。
二是及時(shí)反饋。游戲中每個(gè)特性和故障的直接結(jié)果都是清楚的，有對(duì)應(yīng)的價(jià)值；間接結(jié)果稍微晚一些，在每個(gè)回合結(jié)束的時(shí)候也可以知曉其結(jié)果，人是反饋的動(dòng)物，有反饋就會(huì)立刻調(diào)整。實(shí)際工作中每個(gè)需求每個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司營收和市值的反饋并不會(huì)這么及時(shí)。
這兩點(diǎn)可能是實(shí)際推行時(shí)的難點(diǎn)，但只要?jiǎng)悠饋砭鸵欢ㄓ薪鉀Q辦法。

親身投入比自己讀書或者聽別人培訓(xùn)印象要深刻得多，這里寫出來的只是很小的一部分，非常推薦對(duì)敏捷和DevOps有興趣的親自參與鳳凰項(xiàng)目沙盤演練。如果有機(jī)會(huì)我還想再嘗試一次，挑戰(zhàn)下最高紀(jì)錄，4輪達(dá)成60美元的股價(jià)。

婁鐵寶的心聲：

鳳凰項(xiàng)目沙盤 - VP of IT Operations初體驗(yàn)

作為公司研發(fā)管理度量專項(xiàng)負(fù)責(zé)人，如何體現(xiàn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)端到端全流程的價(jià)值流視圖、如何讓度量體系在未來發(fā)揮出其核心作用和價(jià)值，是一直縈繞在腦子里問題...

機(jī)會(huì)來了！雖然時(shí)間有點(diǎn)趕，但能親身經(jīng)歷鳳凰項(xiàng)目沙盤、體會(huì)Devops的魅力或者叫魔力也許會(huì)幫我找到答案。說干就干，早上接到電話下午背包出發(fā)，目標(biāo)深圳。

游戲一組是12個(gè)人參與，完全模擬《鳳凰項(xiàng)目》中無極限公司主要角色

我們來得比較早，索性把所有桌上的角色卡都瀏覽了一遍。“VP of IT Operations”卡映入眼簾，這個(gè)《鳳凰項(xiàng)目》的核心人物，對(duì)應(yīng)的桌面上居然只有角色描述，此外沒有任何功能卡。好奇心讓我坐到了這張桌子旁，那么他是怎么考慮問題的，他是怎么應(yīng)用Devops的，他想看到研發(fā)端到端視圖的哪些方面...想著想著，CEO（Devops教練）開始了沙盤的介紹。

在大家都了解了沙盤規(guī)則后，CEO告知我們今天的目標(biāo)：拯救無極限公司，挽回經(jīng)營和股價(jià)下跌的趨勢。通過4回合持續(xù)改進(jìn)，完成30萬美元營收，把股價(jià)拉升到45美元，同時(shí)每個(gè)人都不能超過工作負(fù)載。

CEO的目標(biāo)很清晰且可度量，后面就看我們的了。

Round1

計(jì)時(shí)開始，望著自己僅有的VP身份牌（VP角色沒有工作卡），第1分鐘有點(diǎn)茫然，緊接著下1秒意識(shí)到VP第一件事難道不是應(yīng)該去各處詳細(xì)了解情況嗎？于是，我開始穿梭與每個(gè)角色旁，聽他們對(duì)自己角色的認(rèn)識(shí)。

聽來聽去，感覺怎么這么亂呢？我這個(gè)VP聽了半天居然還不知道全流程和各環(huán)節(jié)上下游關(guān)系呢...

這時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)末端的Testing（劉部）跑來，告訴大家他手里有所有任務(wù)完整性的校驗(yàn)列表，所有人立刻大喜拿出手里的工作卡來確認(rèn)核對(duì)。

我找到CEO，問他如何能知道全流程的全視圖，CEO告訴我“那是你的事情，我是CEO，我只關(guān)心公司股票和營業(yè)額”，暈，你這個(gè)CEO還真入戲真稱職呀

結(jié)果

Round1結(jié)束，一個(gè)特性都沒有完成，同時(shí)有一些線上缺陷沒有及時(shí)修復(fù)。股價(jià)從21美元跌到19美元，CEO很不滿意。

教練回顧

每個(gè)人都說了自己的體會(huì)和改進(jìn)意見，CEO介紹看板方法的基本概念，引導(dǎo)大家使用看板方法，產(chǎn)生一個(gè)全局視圖（坦率的說，CEO的視圖很清晰，比我們畫的更靈活和直觀）。

閃光點(diǎn)：中場休息時(shí)，大家在門口自發(fā)圍成一個(gè)圈，每個(gè)人發(fā)表著自己的看法和建議，大家開始了第一次彼此的了解并建立初步信任。

Round2

第二回合開始，大家默契的升級(jí)了看板：

1. 大屏：從兩塊白板升級(jí)到整面墻；

2. 表達(dá)形式：將單一Feature卡片的表達(dá)方式升級(jí)Feature+工作流環(huán)節(jié)+環(huán)節(jié)校驗(yàn)（使每個(gè)角色從Feature卡都能迅速找到自己的工作并做自我環(huán)節(jié)校驗(yàn)）

   結(jié)果

   Round2結(jié)束，比上一輪好一點(diǎn)，完成一個(gè)特性，賺了一些錢。但是因?yàn)榫€上故障仍然未修復(fù)，營收繼續(xù)被扣減，股價(jià)繼續(xù)下跌到10美元左右。CEO很生氣，我這個(gè)VP很沒面子。

   我沒說話，不是不想說，恰恰相反是有很多話不知道從何說起...不過我也有另外一個(gè)想法，想聽聽大家對(duì)當(dāng)前狀況的看法和槽點(diǎn)，每個(gè)人都是怎么認(rèn)識(shí)的，團(tuán)隊(duì)協(xié)作上是否有問題...結(jié)果還好，沒有批評(píng)，只有建議！正能量滿滿。我這個(gè)VP入戲太深了吧

   主要問題：

       1，沒有限制在制品數(shù)量，導(dǎo)致不同環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了瓶頸，沒有關(guān)注價(jià)值的交付。
       2，溝通出現(xiàn)問題1，雖然上一輪說過了測試校驗(yàn)規(guī)則，但是IT部門的Lead Engineer到Round2結(jié)束時(shí)才明白。
       3，溝通出現(xiàn)問題2，Lead Engineer發(fā)現(xiàn)自己根本找不到Feature對(duì)應(yīng)的工作卡時(shí)沒有及時(shí)提出來，導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行到后期就丟失了。
       4，記事貼方式的表達(dá)不夠清晰、不宜做上下游環(huán)節(jié)校驗(yàn)，沒有start finishing的概念。

   閃光點(diǎn)：

       升級(jí)了大屏看板，有了全流程意識(shí)。

Round3

CEO還沒宣布開始，Testing就找我一起將看板從墻面移植桌子上，將記事貼方式換成直接擺放工作卡（躍躍欲試、摩拳擦掌）。執(zhí)行過程中Retail還做了創(chuàng)新，將環(huán)節(jié)質(zhì)量自查后完成的工作項(xiàng)（可能是多個(gè)）用記事貼標(biāo)記起來，注明Feature編號(hào)、任務(wù)編號(hào)、消耗工作量，從而不但對(duì)上下游環(huán)節(jié)起提示作用（感受到start finishing了嗎

結(jié)果

Round3結(jié)束，完成3個(gè)特性，又多賺了一些錢，修復(fù)了部分線上故障，股價(jià)有所回升，但還未恢復(fù)到游戲開始時(shí)的水平。無極限公司命懸一線，IT團(tuán)隊(duì)面臨解散，CEO有被解雇的風(fēng)險(xiǎn)，鳳凰項(xiàng)目的主體工作還沒完成，有點(diǎn)沉重哦，就看最后一輪了。

主要問題：

協(xié)作：WIP為1時(shí)雖然限制了整體產(chǎn)能，但大家并沒有溝通和協(xié)作，空閑環(huán)節(jié)只在等待。
監(jiān)控：當(dāng)發(fā)現(xiàn)Configration出現(xiàn)瓶頸后，這輪基本就結(jié)束了，VP這才意識(shí)到要果斷做角色互備和產(chǎn)能優(yōu)化（擴(kuò)容）

閃光點(diǎn)：

單件流：將注意力從業(yè)務(wù)本身轉(zhuǎn)移到交付價(jià)值，也就確保對(duì)客戶有效交付。
研發(fā)投資1：在自動(dòng)部署工具上進(jìn)行了投資，下一輪業(yè)務(wù)和配置部署環(huán)節(jié)的產(chǎn)能都將擴(kuò)容一倍，瓶頸可以得到緩解；
研發(fā)投資2：通過對(duì)前兩輪的復(fù)盤，大家發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值流交付的瓶頸在Lead engine、IT support和Technical operation，因此通過第二輪和第三輪持續(xù)學(xué)習(xí)，我們逐步增加了他們之間的角色互備工作，從而修復(fù)了團(tuán)隊(duì)最后一塊短板。
業(yè)務(wù)價(jià)值排序：做最有價(jià)值的事情，從本輪開始，所有需求都由CFO進(jìn)行價(jià)值評(píng)估排序，然后才進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)。

Round4決戰(zhàn)

為了確?？焖夙憫?yīng)，我們再次優(yōu)化看板，從單件流全視圖改為所有價(jià)值流的完整視圖。并確保每個(gè)交付環(huán)節(jié)都有質(zhì)量自查和報(bào)告（標(biāo)記），環(huán)節(jié)交付并自查完成后將任務(wù)“流”動(dòng)到下游環(huán)節(jié)。

結(jié)果

教練還沒開始做最終檢查認(rèn)定，但我這個(gè)VP卻可以實(shí)時(shí)告訴大家當(dāng)前的進(jìn)展并在結(jié)束前一刻告訴大家最終結(jié)果：包括CEO臨時(shí)插入的5000萬美元issue，我們完成了7個(gè)特性，修復(fù)了所有的線上缺陷（最終結(jié)果也的確是這樣。最終公司營收22萬美元，股價(jià)拉升到39美元。雖然離預(yù)期目標(biāo)還有一點(diǎn)差距，但團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生的價(jià)值已經(jīng)得到完美呈現(xiàn)，IT團(tuán)隊(duì)和CEO的危機(jī)都過去了，我們的股票完成了一次華麗的深V型反轉(zhuǎn)。

教練的表揚(yáng)

看板、看板，還是看板！這回是VP手中的小本子看板！還記得Round3中提到的start finishing小創(chuàng)新嗎？Round4中VP基于此進(jìn)行再次創(chuàng)新，新的小本子看板可將全流程視圖的單環(huán)節(jié)和整體工作量以及整體進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。這也是為什么教練還沒對(duì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，而VP卻可以提前公布成績的原因。我們可以實(shí)時(shí)且絲毫不差的知道當(dāng)前項(xiàng)目的完整情況以及對(duì)交付價(jià)值進(jìn)行預(yù)測。有幾個(gè)小細(xì)節(jié)可以窺視其中一二：

    1，CEO安排VP臨時(shí)插入5000萬美元的issue時(shí)，我們并沒有慌張，VP果斷叫停大家的工作，同時(shí)準(zhǔn)確找出價(jià)值最低的任務(wù)進(jìn)行替換。
    2，當(dāng)大家激情滿滿的工作時(shí)，VP卻再次叫停工作，宣布當(dāng)前大家已經(jīng)圓滿完成了工作，因?yàn)榇蠹业墓ぷ髁恳呀?jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)，可以休息了。
    3，大家開始最后驗(yàn)證結(jié)果，卻臨時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)更有價(jià)值的任務(wù)可以替換進(jìn)來時(shí)，VP還是通過看板再次自信的告訴大家：“延期發(fā)布Feature9！”因?yàn)樗膯渭鞒杀緞偤煤托氯蝿?wù)完全匹配。替換后可以使我們產(chǎn)生更大的價(jià)值。

主要問題：

    真希望能再有一輪機(jī)會(huì)，我們一定能讓股票翻翻，是的，我們有信心！

閃光點(diǎn)：

價(jià)值流環(huán)節(jié)自測：價(jià)值流中每個(gè)環(huán)節(jié)都可以做質(zhì)量自測，并通過標(biāo)準(zhǔn)流程將檢測結(jié)果報(bào)告出來通知下游環(huán)節(jié)。

任務(wù)完整性監(jiān)控：當(dāng)所有環(huán)節(jié)自測完成以后Testing還會(huì)對(duì)全流程環(huán)節(jié)的完整性進(jìn)行再次驗(yàn)證，確保工作不缺失。

工作量飽和度監(jiān)控：VP對(duì)價(jià)值流中每個(gè)已完成環(huán)節(jié)的工作量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)時(shí)預(yù)測未來可接收的工作任務(wù)，并報(bào)告出來。

充分溝通下的有序工作與互信。

總結(jié)一下：

這真是一場驚心動(dòng)魄的實(shí)戰(zhàn)演練，每個(gè)人在不知不覺中體驗(yàn)了一場敏捷實(shí)踐。

Round1 - 棕地項(xiàng)目，混亂。大家建立看板進(jìn)行跟蹤，加強(qiáng)溝通，增加互信。

Round2 - 看板升級(jí)大屏，建立全流程意識(shí)，但忽略了交付價(jià)值，很多任務(wù)都在并行但造成瓶頸阻塞，依然還是混亂。

Round3 - 持續(xù)改進(jìn)看板，增加start finishing要素，確保每個(gè)環(huán)節(jié)可度量。終于走通了全流程交付各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)人清楚知道自己的工作內(nèi)容以及上下游的工作協(xié)同模式。

Round4 - 蛻變，棕地項(xiàng)目被改變成綠地項(xiàng)目。建立超級(jí)看版，對(duì)全流程進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控范圍由點(diǎn)到面，小到每個(gè)環(huán)節(jié)自測質(zhì)量把關(guān)、每個(gè)任務(wù)的工作完整性監(jiān)控，大到整個(gè)項(xiàng)目成本的實(shí)時(shí)預(yù)測和項(xiàng)目整體收益預(yù)測一應(yīng)俱全。每個(gè)人工作有序，信心滿滿。

感謝《鳳凰項(xiàng)目》沙盤游戲，讓我們在不知不覺中體驗(yàn)到了通過自主改進(jìn)、自我管理，尋找并建立出一套適合自己的優(yōu)化方法，最終體驗(yàn)到了成功的喜悅！

教練說得好，如果游戲一直進(jìn)行下去，我們改進(jìn)的腳步就不會(huì)停下來，而且我們有信心，做得更好！

張仕紅的心聲：

鳳凰項(xiàng)目沙盤推演：以假設(shè)某公司營收虧損、股票大跌、CEO面臨下課公司面臨關(guān)門為背景，CEO被迫重組團(tuán)隊(duì)，他定制的“鳳凰項(xiàng)目”被視為公司最近的希望，在6個(gè)月時(shí)間內(nèi)，4個(gè)迭代，以Agile、Lean、 DevOps、 TOC等理論和實(shí)踐為主線、以自主改進(jìn)的方式，，建立可視化、快速流動(dòng)、反饋閉環(huán)的流程，創(chuàng)建持續(xù)學(xué)習(xí)、內(nèi)建質(zhì)量、教練引導(dǎo)、免責(zé)文化的團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)并解決瓶頸，很好的平衡了50%的Planned,30%的Unplanned,20%的Enabler.最終鳳凰項(xiàng)目不負(fù)眾望完成使命。感觸良多，再次感謝：林老師、姚老師、美女老板、各位親愛的同學(xué)們和青藍(lán)咨詢。

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