我們每個(gè)人都是制度的產(chǎn)物，管理方法會(huì)承認(rèn)和接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個(gè)人來承擔(dān)責(zé)任。 

團(tuán)隊(duì)合作能完成世界上的所有工作，你我都知道這個(gè)道理。但是在一家公司，即便優(yōu)秀產(chǎn)品是集體努力的結(jié)果，管理者們卻常常憑借自己的直覺，過于關(guān)注“優(yōu)秀員工”的個(gè)人表現(xiàn)。這種方法看起來是對(duì)的，卻會(huì)導(dǎo)致一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效益。

創(chuàng)造了中國(guó)歷史上最成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的微信團(tuán)隊(duì)，不可不謂之成功。微信教父張小龍?jiān)_發(fā)表演講，闡述了自己對(duì)產(chǎn)品與管理的思考，重申了‘敏捷管理’的必要，并表示這是微信團(tuán)隊(duì)從成立初期就堅(jiān)定使用的管理方法。

“敏捷管理”究竟有何奧秘，值得張小龍如此推崇？它能幫助團(tuán)隊(duì)提高工作效率嗎？

【聚焦團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人】

在耶魯大學(xué)，斯坦利·艾森斯塔特教授教的一門編號(hào)是CS 323的計(jì)算機(jī)編程課是出了名的難學(xué)。學(xué)生抱怨做一次作業(yè)要花很久，于是他跟蹤了解每個(gè)學(xué)生完成作業(yè)所需的時(shí)間，他想知道學(xué)生的成績(jī)和完成作業(yè)所需的時(shí)間是否有關(guān)系。

有趣的是，對(duì)比結(jié)果顯示，兩者并無關(guān)系。有些同學(xué)速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成績(jī)一樣的前提下，最快的學(xué)生和其他同學(xué)的速度比為10∶1。10 倍的差異很驚人，不是嗎？如果你是一位經(jīng)理，你會(huì)希望雇用那些能得A，而且花費(fèi)時(shí)間最短的員工。

但如果從團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的角度來看，會(huì)有其他有趣的發(fā)現(xiàn)。一項(xiàng)研究涉及3800 個(gè)不同的項(xiàng)目，分析師沒有關(guān)注個(gè)人表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而只關(guān)注團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的數(shù)據(jù)時(shí)，有了驚人的發(fā)現(xiàn)。最好的團(tuán)隊(duì)可以在1 周內(nèi)完成任務(wù)，你猜最差的團(tuán)隊(duì)需要多長(zhǎng)時(shí)間？你可能會(huì)猜和耶魯學(xué)生課上的表現(xiàn)一樣，10∶1（這意味著，同一項(xiàng)工作，最差的團(tuán)隊(duì)需要2個(gè)多月來完成，最快的團(tuán)隊(duì)只要1 周就能搞定）。真正的答案卻是，團(tuán)隊(duì)之間的差別比個(gè)人之間的差別大得多。最慢的團(tuán)隊(duì)不是花費(fèi)10 周，而是花了2000 周。

這就是最差團(tuán)隊(duì)和最好團(tuán)隊(duì)的差別。所以，你的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在哪里呢？從個(gè)人的角度看，如果你能把所有的雇員變成天才，效率可能提升10 倍。要是從團(tuán)隊(duì)的角度看，即便你能讓最差的團(tuán)隊(duì)達(dá)到中等水準(zhǔn)，效率也會(huì)有驚人的提升。

【優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)】

怎么努力讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都變出色呢？?jī)?yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)是什么？，美國(guó)“Scrum之父”杰夫?薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了世界優(yōu)秀公司最卓越團(tuán)隊(duì)具備的特質(zhì)：

2.自主性：這種團(tuán)隊(duì)自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了根據(jù)自己決定做事的授權(quán)。

【一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能做好所有工作】

那么如何建立一個(gè)具有遠(yuǎn)大目標(biāo)、善于自我組織的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)呢？

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須掌握所有必要技能，能夠獨(dú)立完成所有工作。在一個(gè)按照傳統(tǒng)方式組建起來的團(tuán)隊(duì)中，你可能會(huì)安排專門的人負(fù)責(zé)規(guī)劃，然后還有人專門負(fù)責(zé)建造、測(cè)試、生產(chǎn)和運(yùn)輸。只有每一個(gè)團(tuán)隊(duì)做完自己那個(gè)環(huán)節(jié)的分內(nèi)之事以后，項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)能獨(dú)立做出一件完整的產(chǎn)品。

事實(shí)上，那些最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，比如谷歌或亞馬遜內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，他們不會(huì)區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的角色，相反，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都具備完成工作所需的各種技能，一個(gè)都不會(huì)落下。公司要求團(tuán)隊(duì)成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個(gè)成員都是多才多藝，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能把所有工作做完。

多功能團(tuán)隊(duì)最明顯的例子存在于軍事領(lǐng)域。其中，美國(guó)特種部隊(duì)就值得一提。這支部隊(duì)一般以“A 類特遣分隊(duì)”獨(dú)自作戰(zhàn)，每支特遣分隊(duì)都擁有徹底完成一項(xiàng)任務(wù)所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業(yè)的交叉訓(xùn)練。比如，他們希望確保當(dāng)兩名負(fù)責(zé)醫(yī)務(wù)的成員都犧牲時(shí)，負(fù)責(zé)通信事務(wù)的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。

【最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模在7人左右】

雖然組建多功能團(tuán)隊(duì)非常重要，但你不能像挪亞建成方舟之后那樣把任何部門的人都挑選兩個(gè)塞到團(tuán)隊(duì)里面。團(tuán)隊(duì)只有在維持小規(guī)模時(shí)，才會(huì)煥發(fā)出活力。雖然小到只有3 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)高水平的運(yùn)作，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由7 個(gè)人組成的，可以多兩個(gè)人，也可以少兩個(gè)人。有數(shù)據(jù)顯示，如果你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過9人，那么運(yùn)作速度其實(shí)會(huì)放緩。

為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)?，我們的大腦一次記住的內(nèi)容是存在上限的：第一，要培養(yǎng)一個(gè)新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費(fèi)一定的時(shí)間。你也可以想象得到，帶領(lǐng)一個(gè)新成員步入正軌會(huì)拖累其他成員的速度。第二，團(tuán)隊(duì)成員增加之后，溝通渠道就會(huì)大幅增加，我們的大腦可能根本無法應(yīng)付這么多的溝通渠道。

如果你想算一算團(tuán)隊(duì)規(guī)模的影響，也就是團(tuán)隊(duì)人數(shù)對(duì)于溝通渠道的影響，那么只要把團(tuán)隊(duì)人數(shù)乘以“團(tuán)隊(duì)人數(shù)減1”，然后再除以2 就行了。用n 表示團(tuán)隊(duì)人數(shù)，那么溝通渠道數(shù)量=n（n-1）/2 。比如，如果你的團(tuán)隊(duì)有5 個(gè)人，那么你們的溝通渠道就有10 條；如果有7 個(gè)人，溝通渠道就有21 條；如果有9 個(gè)人，溝通渠道就有36 條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知?jiǎng)e人正在做什么，而當(dāng)我們?cè)噲D尋找答案時(shí)，工作進(jìn)度就會(huì)放緩。

不要這么做。讓你的團(tuán)隊(duì)保持小而精！

【找出“壞制度”，而非“壞人”】

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣、凝聚力和效率偏低，那么問題往往是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方式存在問題。

我們每個(gè)人都是制度的產(chǎn)物，ACP敏捷項(xiàng)目管理方法會(huì)承認(rèn)和接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個(gè)人來承擔(dān)責(zé)任。

就企業(yè)而言，這種指責(zé)個(gè)人而不指責(zé)制度的錯(cuò)誤會(huì)怎么表現(xiàn)出來呢？有一個(gè)不錯(cuò)的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯(lián)合投資的新聯(lián)合汽車制造公司。這個(gè)工廠早在1982 年就被通用汽車關(guān)閉了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)通用汽車的管理層認(rèn)為這個(gè)工廠的工人堪稱整個(gè)美國(guó)最糟糕的工人。他們上班時(shí)飲酒，或者壓根兒不去上班。

1984 年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個(gè)工廠的工人很糟糕，但管理人員很優(yōu)秀，豐田應(yīng)該重新聘用這些管理人員。恰恰相反，豐田婉拒了這個(gè)建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進(jìn)修，讓他們學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。結(jié)果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達(dá)到了日本工廠的水平。工人還是那群工人，不同的是制度。

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